השפעת האקלים הארגוני על שביעות רצון העובד

תקציר


מחקר זה בוחן את השפעת האקלים הארגוני על שביעות רצון העובד בארגון.
השערות המחקר הייתה כי קיים קשר חיובי בין מידת האקלים הארגוני לבין שביעות הרצון של העובדים מהארגון, כלומר כאשר האקלים הארגוני חיובי שביעות הרצון מהארגון חיובית גם כן.

במחקרינו נבדוק את שני המשתנים הבאים:
• משתנה בלתי תלוי- אקלים ארגוני (משתנה איכותי, סולם שמי).
• משתנה תלוי- שביעות רצון העובד מהארגון (משתנה איכותי, סולם שמי).
 
אופן מהלך המחקר:
ביצענו סקר בקרב 41  עובדים שונים בארגונים שונים.
 הנשאלים ענו על שאלון שהורכב מ-10 שאלות הבודקות את האקלים הארגוני  ובנוסף, נשאלה שאלה בנושא שביעות הרצון באופן כללי מהארגון.
את השאלונים חילקנו בינינו החוקרות, כל חוקרת פיזרה את השאלונים בסביבת מגוריה, כאשר כל חוקרת נמצאת במיקום גיאוגרפי שונה.

מסקנות מן המחקר:
לאחר קיבוץ הנתונים ועיבודם מצאנו כי קיים קשר וכי ישנה השפעה של האקלים הארגוני על שביעות הרצון של העובדים בארגון, כלומר הוכחנו את ההשערה שקיים יחס ישר בין האקלים הארגוני לשביעות הרצון מן הארגון.
ממחקרנו אנו למדות, שעל מנת שהעובדים יהיו שבעי רצון מהארגון, הארגון צריך להיות בעל אווירה טובה וידידותית, נינוחה ונעימה.

השגות ולקחים:
יתכן, שעל מנת לקבל תוצאות מהימנות יותר, היה עלינו לקחת מרחב מדגם רחב יותר של נחקרים. יתכן גם, שהיינו צריכות להתמקד באוכלוסייה בעלת נתונים דמוגרפים דומים כגון: גיל, מעמד, תפקיד וארגון משותף ולא להתפרס על פני אוכלוסיה שונה כל כך. 

 פרק 1 -  מבוא

מחקר זה בוחן את השפעת האקלים הארגוני על שביעות רצון העובד בארגון.
1.1. הצגת הבעיה

יש הקושרים את תרבות הארגון למושג "אקלים ארגוני", שכן אקלים ארגוני הוא אוסף של תפיסות משותפות לחברי הארגון, המשקפות את האופן שבו הם מתארים ומפרשים את סביבתם הארגונית. "אקלים" או "אווירה" שימשו דימוי ומשל לסביבה, שבה מתפתחים ומתקיימים יחסי אנוש. ההנחה שרווחה הייתה, כי כפי שיש למזג האוויר השפעה על ההתנהגות, כך גם לאווירה במקום העבודה יש השפעה על שביעות הרצון.
גישת האקלים הארגוני מניחה את קיומה של היכולת לבודד גורמים ארגוניים ולקבוע באורח הגיוני ושיטתי יחסי סיבה בין הגורמים המבודדים הספורים. למשל, הקשר הספציפי בין אקלים ארגוני לבין שביעות רצון בעבודה.


1.2. מטרת המחקר וחשיבותו

מטרת המחקר היא לבדוק האם קיימת השפעה של האקלים הארגוני על שביעות רצון העובדים בארגון.
נרצה לבדוק האם ההנחה כי שביעות רצון בעבודה, שביעות הרצון מעמיתנו לעבודה ומן היחסים החברתיים בארגון קשורה לאקלים ארגוני חיובי.
מחקר זה הוא התנסותנו הראשונה  בכתיבת עבודה מחקרית, ובעריכת מחקר בכלל, לכן יהווה עבורנו כלי לימוד פורה עבור עבודות נוספות בעתיד. 

1.  משתנה בלתי תלוי - אקלים ארגוני
   משתנה איכותי, סולם שמי
הגדרה נומינלית 
"אוסף של תפיסות משותפות לחברי הארגון, המשקפות את האופן שבו הם מתארים ומפרשים את סביבתם הארגונית" (בר חיים, 2003)
הגדרה אופרציונאלית
המדידה של משתנה זה תעשה באמצעות שאלות על המימדים: תגמולים, חמימות, אמון, סטנדרטים והזדהות.
השאלות נלקחו מן השאלון של ליטווין וסטרינגר (Litwin & Stringer, 1986) למדידת אקלים ארגוני.

2. משתנה תלוי - שביעות רצון מהארגון
   משתנה איכותי, סולם שמי
       הגדרה נומינלית
"התחושה החיובית מתקיימת כאשר העבודה נמצאת בהרמוניה עם צרכיו וערכיו של הפרט ובאה לידי ביטוי בפועל בתחלופה והיעדרות נמוכים".
       Hellriegel, W.Slocum, W.Woodman, 1992))
הגדרה אופרציונאלית
המדידה של משתנה זה תעשה באמצעות שאלה הנמצאת בשאלון הבוחנת את שביעות הרצון של העובד מהארגון באופן כללי.
השאלה הותאמה על ידנו, למטרות מחקר זה.

1.4. השערת המחקר

השערת המחקר העיקרית, עליה אנו מתבססים ואותה אנו רוצים להוכיח היא:
השפעת האקלים הארגוני על שביעות רצון העובד בארגון.
אנו משערות, כי קיים קשר חיובי בין מידת האקלים הארגוני לבין שביעות הרצון של העובדים מהארגון, כלומר כאשר האקלים הארגוני חיובי שביעות הרצון מהארגון חיובית גם כן.


פרק 2 -  סקירת ספרות

השערת המחקר: השפעת האקלים הארגוני על שביעות רצון העובד בארגון.
2.1 אקלים ארגוני

 מהו אקלים ארגוני?
אקלים ארגוני הוא אוסף של תפיסות משותפות לחברי ארגון, המשקפות את האופן שבו הם מתארים ומפרשים את סביבתם הארגונית. "אקלים" או "אווירה" שימשו דימוי ומשל לסביבה, שבה מתפתחים ומתקיימים יחסי אנוש.
 כיצד נוצרת השפעה "אקלימית" בתוך הארגון ?
תפיסות אישיות של תהליכים ואירועים בארגון מועברות ביחסי גומלין בתוך קבוצות עבודה וביניהן, והופכות לנחלת הכלל. במשך הזמן נצרפות העמדות כלפי הארגון למסכת דעות מגובשת ומקובלת. דפוס עקבי של תחושות משותפות בארגון יוצר אווירה או אקלים ארגוני מטיפוס מסוים.
הגורמים המובהקים להגדרת אקלים ארגוני:
א. מבנה הארגון
אופי הארגון מבחינת מבנהו
ארגון ריכוזי: מרובה נהלים ותקנות.
ארגון ביזורי: המאפשר עצמאות ושיקול דעת בביצוע משימות.
ב. אחריות
תפיסת מידת האחריות הניתנת לפרט בארגון.
ג. תגמולים
תפיסת קיומה של מערכת תגמול הוגנת בארגון.
ד. רמת סיכון
תפיסה שלפיה הארגון נוטה ליטול סיכונים או להימנע מהם גם במחיר אובדן סיכוי להפיק תועלת.
ה. חמימות
תחושה שלפיה קיימים יחסי אחווה ואהדה יותר מאשר יחסי עוינות וחוסר פרגון.
ו. אמון
תחושה שקיימת תמיכה של ממונים ועמיתים.
ז. סטנדרטים
ארגון המדגיש חתירה למצוינות, לעומת תפיסת הארגון כלא אכפתי ואדיש ביחס לביצועים ואתגרים.
ח. קונפליקט
תפיסת הארגון כסובלני לדעות שונות, גם אם הן חורגות מן המדיניות הרשמית, לעומת תפיסת הארגון כבלתי סובלני לשוני וכ'שמרן' בכל מצב.
ט. הזדהות
תחושות הזדהות עם הארגון.
 
האקלים הארגוני נמדד באמצעות שיטות כמות, בעיקר סקר עמדות. התרבות הארגונית נחקרת בשיטות איכות. האקלים הארגוני נוצר על ידי כל חברי הארגון. החברים מן השורה, המקבלים עליהם מדעת או שלא מדעת את ההנחות הבסיסיות, תורמים לאקלים הארגוני, טווח רחב של תוצרי אקלים ארגוני: התרבות הארגונית המתבטאת החל בשפת הארגון, ההווי החברתי בארגון וכלה במעשים ובמנהגים רבים, המבטאים את מטרות הארגון וערכיו. ואולם, קבוצה מיוחדת במינה, היא קבוצת ההנהלה. קבוצה זו מקבלת החלטות, המשפיעות על תדמית הארגון, על האקלים הארגוני שלו ועל ערכיו, קבוצה זו גם מספקת את רוב הגיבורים והמיתוסים הארגוניים, והמנהיגים מתוכה פועלים לעתים כמנהיגים מעצבים, היוצרים תרבות ארגון חדשה. אפשר ליצור בארגון תרבות אידיאלית, שבאמצעותה ניתן להפיח בקרב העובדים התלהבות, נכונות למאמץ, להקרבה ולהגברת ההזדהות עם הארגון ועם מטרותיו.
אקלים ארגוני הינו דבר דינאמי ומשתנה. מה שהיה נכון לגבי אקלים ארגוני בשלב מסוים של חיי הארגון אינו בהכרח נכון לגבי אקלים ארגוני בשלב אחר בחיי הארגון. יתרה מכך יכולה להיות שונות בתוך הארגון בין סניפים, דרגים שונים, מחלקות שונות ואפילו עובדים שונים באותה מחלקה.
 כיצד נבדוק את האקלים הארגוני?
בשל היות האקלים הארגוני אינו דפוס קבוע ומוגדר היטב, שניתן להציבו מול גורמי השפעה אחרים המשפיעים על האפקטיביות. אלא מייצג עולם של משמעויות וסמלים, וזו תמציתו. לעולם אין קיום אובייקטיבי "ממשי", אלא יש לו משמעות סובייקטיבית עבור אלו המשתייכים לארגון. המתבונן מן החוץ מנסה לפרש את המשמעות הגלומה ביחסים בארגון. האופן שבו יחידים וקבוצות מפרשים את הארגון, והמשמעויות שהם מייחסים להתרחשויות בו, משפיעים על ההתנהגות הארגונית בכל הרמות, בין שהשפעה זאת מודעת ומתוכננת, ובין שהיא מובנת מאליה ושגורה, עד שאין שמים לב לחשיבותה.
במחקר אותו בדקנו הורכב שנבנה על נמת לתת לנו מדד על האקלים הארגוני בעיני העובד הנחקר.
השאלון הורכב כך שיכלול כל אחד מהגורמים המובהקים לאקלים ארגוני (שאלון לדוגמא, נספח מספר 14).
 מדוע חשוב לטפח אקלים ארגוני?
במחקרים רבים נבחן הקשר בין אקלים ארגוני לבין היבטים אחרים של התנהגות ארגונית, במיוחד שביעות רצון ורמת ביצוע. באופן עקבי ומובהק נמצא, כי שביעות רצון בעבודה, שביעות רצון מן החברים ומן היחסים החברתיים בארגון קשורה לאקלים ארגוני חיובי.
 
2.2 שביעות רצון בקרב העובדים
 מהי שביעות רצון?
התחושה החיובית מתקיימת כאשר העבודה נמצאת בהרמוניה עם צרכיו וערכיו של הפאט ובאה לידי ביטוי בפועל בתחלופה והיעדרות נמוכים (Hellriegel, W.Slocum, W.Woodman, 1992).
עלייה בייצור, גידול בסיפוק הלקוח, והכנסות גדולות יותר, הם מטרותיו הראויות של כל עסק ולפי מחקרים רבים המענה למטרות אלו הוא עובדים מרוצים. מדידת סיפוק עובדים אינה משימה קלה.
איך עובדים חשים כלפי שכרם? הטבות שכרם? וסביבת עבודתם?
על החברות לשקול ניהול סקר עובדים, סקר עובדים הוא כלי יקר ערך באמצעותו ניתן לדעת את הלך מחשבות העובדים. באמצעותו העובדים יכולים להביע דאגות ותסכולים שלעיתים רחוקות לחברות קיים המנגנון המתאים לאיתורם (Brown,2004).
המניע העיקרי לניהול סקרי עובדים הוא שינוי המתרחש בחברה. השינוי יכול להיות לטובה, לרעה או לשינוי ספציפי כגון: רכישת נכס, פיטורין, שכירויות או גיוס מנכ"ל חדש.
סיבה שנייה לניהול סקרי עובדים היא הדאגה המתמשכת לרגשות העובדים, ניהול סקרים הינה דרך יעילה שעוזרת לחברה לדעת מה חושבים העובדים.
סיבה שלישית עלולה לנבוע מבעיה בחברה, כמו עליה בשיעור תחלופה.
הסקרים הנבדקים מבוססים על ארבעה מרכיבים :
1. מחויבות (הדדית של העובדים לחברה ושל החברה לעובדים).
2. תרבות (איך נראית סביבת העבודה, תנאי מדיניות ההנהלה).
3. תקשורת (האם החברה משתפת את עובדיה במטרותיה ותוכניותיה העתידיים וכו').
4. פיצוי (האם המשכורות וההטבות מוערכות כראוי).
הסקר בא לשקף את מחשבות העובדים, לכן עליו להתבסס על שאלות ותשובות מתאימות שיכולות לשקף את מחשבות העובד בצורה הבהירה ביותר.
על החברה להודיע מראש לעובדים שהיא הולכת לנהל סקר בקרבם באמצעות הודעות אישיות, התכנסויות, מיילים וכו' ולבקש את השתתפותם.
על החברה לבקש מעובדיה לענות על הסקר במהלך העבודה ולא בזמנם החופשי. על החברה להבטיח את שיתוף העובדים בתוצאות הסקר, ובטיפול בכל בעיה שתתגלה בעקבות הסקר. יש לתת לעובדים את האפשרות לראות את סיכום הסקר, ומסקנותיו . "אם תבטיח לשתף בתוצאות, העובדים יהיו יותר מחויבים ויותר מעוניינים בהשתתפות".
הדעה הרווחת היא שעל החברה לבצע את הצעד הבא לאחר ניהול הסקר, פתרון הבעיות שצצו במהלך הסקר. אם תוצאות הסקר מעידות על בעיה במדיניות ההנהלה, על החברה לרכז קבוצות עובדים ולבקש מהם דוגמאות לבעיה.
אם חברה מעריכה את עובדיה, ישנה חשיבות רבה למידת שביעות רצונם, "חברות לעיתים קרובות מסתכלות על סקר כהוצאה, אך עליהן להסתכל על זה כהשקעה", ישנו ערך משמעותי לסקר משום היותו משפר ביצועים.

 

שביעות רצון העובדים הינו משתנה דינאמי ותלוי בהתאמה שבין העובד לארגון ברמות רבות.
שביעות הרצון מתבטאת בין היתר בדרישות העובדים מהארגון. ניתן להבחין היום בסביבת עבודה מאוד דינאמית, המשפיעה על דרישות העובדים, מה שעובד ביקש לפני 6 שנים הוא לא מבקש היום, ומה שעובד מבקש היום הוא לא בקש בעבר, כלומר דרישות העובדים השתנו באופן בולט וניכר.
המחקר בודק מה בדיוק השתנה במהלך השנים ולמה אפשר לצפות בעתיד, לכן לצורך העניין השוו ממוצעי שביעות רצון העובדים באיגוד כרטיסי אשראי בשנים 2003-2005 לבין שביעות רצון העובדים בשנים 2000-2002. K.Liberman,2005)).
"על מנת לכבוש את לב העובדים בהכרח עלינו להסביר להם את המטרה והחזון שמנחים את הארגון", זהו הרעיון העומד מאחורי הגידול בלקוחות. שביעות הרצון מההטבות והמשכורות עלתה בפרק הזמן השני לפי בסיס הנתונים שנמצא בידי החוקרים. ההסבר מאחורי זה קשור אולי לכך שהאיגוד מתחרה עם ארגונים בעניין ההטבות והמשכורות ודואג להגיד לעובדים להיות תחרותיים.
כל זה הוביל לכך שהעובדים מזדהים יותר עם ערכי האיגוד ומאמינים שברגע שיש להם תלונה כלשהי האיגוד יקדיש להם תשומת לב ויקשיב למה שיש להם להגיד.
במקביל, נמצאה אי שביעות רצון מצד העובדים בגלל הממונים עליהם עקב אי הכרה בביצועים מהמנהלים.
לסיכום, נמצא שגורם שביעות רצון העובדים גבוהה אינו כמות הכסף שהם משתכרים, אם כי זה הוא גורם שביעות רצון אך הינו בעל חשיבות פחותה מאשר חשיבות סביבת העבודה, קידום העבודה, כבוד וכו'.
ניתן ללמוד מהמחקר:
 דרוש איזון בעבודה: יש לנסות שיטות שונות על מנת לשמור על עובדים בעלי כישרונות טובים בביצוע.
 לרבות במתן הדרכה: יש לפתח כישרונות, להדריך ולהתחרות על יכולות העובדים.
 בדיקת גורמים: יש לבחון מה גורם לעובדים לעזוב את מקום עבודתם.
 חשיבות הגיוס: גברה החשיבות בגיוס עובדים היכולים לשרת את הלקוח ולפתור את בעיותיו. דורש כוח אדם מיומן ובעל יכולת להתמודד עם קידום והתפתחות הטכנולוגיה שעליה נשען הארגון.
 תקשורת ארגונית: דרושה יותר תקשורת ארגונית.
 זרימת מידע, היבט זה מהותי משום שבהעדר זרימת מידע יתכן מצב שהעובד יפול בבעיה באופן שגוי.
 תחושת שיתוף להצלחה: ארגונים נשענים יותר על העובדים כשותפים להצלחה, לכן ישנו צורך בתקשורת הכוללת היכרות והבנת הצדדים פיננסים של האיגוד, קבלת פידבק מיידי על הביצועים והבנת התהליך. דבר אשר בסופו מאפשר להם לראות את "התמונה הגדולה" של האיגוד.
 דרוש ניהול פחות סמכותי ויותר מנהיגות שיתופית וכן יותר חופש בעבודה לעובדים.
 מתן העצמה וחופש פעולה לעובדים בקבלת החלטות מפחית פיקוח אך מצד שני יש לו השפעה חיובית על צוות העבודה.
לסיכום, שביעות רצון העובדים השתפרה בששת השנים שעברו, העובדים הפכו ליותר בעלי יוזמה בעבודה והתוצאות מוכיחות זו.
 
 מהי חשיבות שביעות רצון בקרב העובדים?
לפי מחקר שבוצע באוניברסיטת נורת' ווסטרן, נמצא קשר ישיר בין שביעות רצון העובד, שביעות רצון הלקוח והביצועים הפיננסים של הארגון, Anonymous,2005)).
במאמר זה הוכחה השפעת גישת העובד על תגובות השוק והביצועים הפיננסים של הארגון. בשל רמת שביעות רצון העובד ומחויבותו לארגון, הקובעות את ההצלחה הסופית של הארגון אף למרות היות העובדים לא בקשר ישיר עם הלקוחות.
המחקר מראה שישנו קשר ישיר בין עובדים לבין שביעות רצון הלקוחות.
בנוסף נמצא קשר ישיר בין שביעות רצון הלקוחות לבין שיפור הביצועים הפיננסים של הארגון.
הממצאים כוללים:
 משפט המפתח המסביר את קיום שביעות רצון העובד הוא תקשורת ארגונית.
 שביעות רצון העובד היא בסיס שעליו נשענת המחויבות הארגונית של העובד.
  התרבות הארגונית היא מרכיב שמניע את מחויבות העובד אשר לפיה מצופה מהעובדים לעבוד יחד ולתת מענה לדרישות הלקוח דרך הארגון.
 כאשר קבוצת עובדים מתחרים ,על מנת לממש התייחסות שמכוונת לדרישות השוק והלקוחות, צומחת תועלת הן לארגון והן ללקוחות.
 ארגונים המעסיקים עובדים החשים מחויבות למקום עבודתם, מושכים לקוחות לצרוך את מוצריהם.
לסיכום: העובדים משפיעים על התנהגות וגישת הלקוחות, והלקוחות מגדילים את הרווחים באמצעות קניית מוצרי הארגון, השימוש במוצרים, וחוות הדעת החיובית על הארגון ומוצריו.

מעבר לשביעות רצון העובדים נמצאה השפעה ישירה של הקשר בין שביעות רצון העובדים למידת שביעות רצון הלקוחות, פרודוקטיביות וביצועים פיננסיים.
מחקרים חדשים, כמן המחקר של וטסון ויאט מצא ששביעות רצון העובדים קשורה באופן ישיר לרווחים פיננסיים Findings,2003)).
למעלה מ-40% מהחברות סווגו ברשימת "מאה החברות הטובות של אמריקה ששווה לעובד בהן" במגזין Fortune. בזמן שיש אפשרות שהעובדים נהנים לעבוד באותם ארגונים מכיוון שהם מצליחים. המחקר של וטסון ויאט מראה שניסיון אפקטיבי של כוח אדם מוביל לתוצאות פיננסיות חיוביות יותר מאשר שתוצאות פיננסיות חיוביות מובילות לניסיון אפקטיבי של כוח אדם.
בשנת 2001 נעשה מחקר שבדק אם התנהגות וגישות חיוביות של העובדים משפיעות על תפוקות הארגון או להפך, אם תפוקות חיוביות של ארגון משפיעות על התנהגות העובד.
ממצאי המחקר תומכים בהשערה: שביעות רצון העובד, התנהגותו ושיעור תחלופה יכולים לקבוע את רווחי השנה הבאה ושהיבטים אלה תואמים באופן שווה לשביעות רצון הלקוחות.
 
ביקורת על המודלים המקשרים בין שביעות רצון עובדים לבין ביצועים ארגוניים:
 בזמן שלחברות עם ביצועים פיננסיים גבוהים היו בדרך כלל עובדים רבים שהצביעו על שביעות רצון, לחברות עם ביצועים פיננסיים נמוכים היו גם עובדים רבים שהצביעו על רמות גבוהות של שביעות רצון.
 עמדות העובדים לא יכולות להשפיע באופן מוחלט על אפקטיביות הארגון אלא אותם עובדים חייבים להתנהג בהתאם, שזה מרכיב שאיננו קיים במודלים המוצעים במחקרים.

שינוי כיוון לעבר הקישור בין מחויבות עובדים לבין התחייבות לביצוע
מחקרים חדשים מראים ששביעות רצון עובדים לא בהכרח תורמת לפרודוקטיביות, אלא היא יכולה להיות סמל פסיבי כאשר מידות שונות של מוטיבציה והתחייבות לעבודה יכולות להיות מקושרות יותר לשינוי התנהגותי, ביצועי.

מטרת המחקר אותו ביצענו חשוב לארגונים משום שעל ידי שינוי האקלים הארגוני, נגרום להצלחת הארגון, הן ברובד הפנימי של הארגון, והן הצלחה כלכלית לארגון.
שינוי האקלים הארגוני יכול להיות שינוי שאינו כרוך בהוצאות כלכליות רבות, אלא בגיבוש הפנימי של הארגון, אווירת העבודה שתהיה מפרגנת ואמונה בעובדים. כמו כן ניתן להשליך ולומר שעובד שלא חש מוערך במקום עבודתו, או שאינו חש נינוחות ואווירה נעימה במקום עבודתו לא יהיה מעוניין לתרום מעבר למה שהוא נדרש, לעומת עובד אשר חש שותפות להצלחת המוצר שינסה לתרום מכל מרצו וכוחו להצלחת המוצר. 
פרק 3 -  מתודולוגיה

3.1 המדגם

האוכלוסייה אותה דגמנו הינה עובדים בארגונים שונים הפרוסים בצפון הארץ. הנבדקים הינם בעלי גילאים שונים, בעלי השכלה שונה, בעלי מעמד שונה, בעלי מינויים שונים (מזוטר ועד לבכיר) ומשני המינים.
הבחירה באוכלוסייה זו נבעה מתוך רצון לערוך בדיקה מגוונת ורחבה כמה שיותר, לאימות ההשערה.

3.2 מכשיר המדידה

מכשיר המדידה בו אנו נעזרים הינו מערך מחקר מתאמי (סקר שדה).
השתמשנו בשאלונים וניתוח  סטטיסטי של התוצאות, שנקבל על סמך אותם שאלונים.
לכלי מדידה זה ישנם יתרונות וחסרונות:

יתרונות :
 ניתן לחלק מספר רב של שאלונים ולחלקם על פרק זמן נרחב.
 העלות הכרוכה בשאלונים הינה עלות מינימאלית.
 כלי המדידה "שאלונים" אינו דורש מאמץ גופני גבוה או מחשבתי ברמות גבוהות ובכך מקל על החוקר במידה מסוימת.
 חיבור השאלונים  מראש הינו חד פעמי.
 שאלונים סגורים כמעין שלנו אינם דורשים מיומנות רבה מצד הנחקרים.

חסרונות:
 תיתכן חוסר הבנה של כוונת השאלות מצד הנחקרים.
 השאלון הינו אנונימי, ולכן יתכנו דיווחים לא אמינים.

 
3.3 תהליך איסוף הנתונים

מחקרינו עוסק בבחינת ההשערה האם קיים קשר בין אקלים ארגוני לשביעות רצון העובדים בארגון. כדי לבדוק את השערת המחקר חיברנו שאלון הבנוי מ- 10 שאלות הבודקות את האקלים הארגוני  ובנוסף, נשאלה שאלה בנושא שביעות הרצון באופן כללי מהארגון, זאת על מנת לקבל הערכת מצב עדכנית של כל אחד וכיצד הוא תופס את האקלים בארגון בו הוא עובד.
האקלים הארגוני מובע מהשאלות על ידי:
 רמת יחסי הפתיחות בין העובד למנהל.
 רמת האווירה הטובה והידידותית בארגון.
 רמת סביבת עבודה נינוחה ונעימה
 תחושת גאוות העובד בהשתייכות לארגון.
 רמת הנאמנות לארגון אליו שייך העובד.
 רמת הערכת ביצועים טובים של העובד.
 רמת הערכת צפי העובד להמשיך במקום עבודתו עד תום הקריירה.
 רמת העזרה מעמיתים לעבודה.
 רמת הערכת העובד לקידום בארגון בעקבות הצטיינות בעבודה.
 הערכת העובד לשכר המשקף את מידת ההשקעה.

 המדגם מורכב מ-41 נשאלים, עובדים שונים בארגונים שונים  ברחבי הארץ. נבדקים אלו הינם בעלי גילאים שונים, בעלי השכלה שונה, בעלי מעמד שונה, בעלי מינויים שונים (מזוטר ועד לבכיר) ומשני המינים.
את השאלונים חילקנו בינינו החוקרות, כל חוקרת פיזרה את השאלונים בסביבת מגוריה, כאשר כל חוקרת נמצאת במיקום גיאוגרפי שונה.
בפנייתנו לנחקרים הוסבר חשיבותו של השאלון, וכן כי השאלון הוא אנונימי ולצורך מחקרנו בלבד, זאת על מנת להסיר מהם חששות.

 
3.4 שיטת הניתוח

את תוצאות התצפיות רשמנו בטבלאות שמחולקות לפי קטגוריה של גודל קבוצה (ראה נספחים 1,2,3). בכל טבלה ישנן מספר עמודות שכל אחת מהן חושבה בשיטה  מסוימת (ראה הסבר בהמשך העמוד).

הנתונים שבדקנו הם:
1. השפעת אקלים ארגוני של שביעות רצון בארגון (גרף מס' 1, עמוד 14).
2. שכיחות תשובה עבור אקלים ארגוני (גרף מס' 2, עמוד 15).
3. שכיחות תשובה עבור שביעות רצון בארגון (גרף מס' 3, עמוד 15).
4. התפלגות כל גורם אקלים ארגוני מול שביעות רצון ומובהקותו (נספחים מס' 1-10).
5. דרוג המשתנים המשפיעים ביותר על האקלים הארגוני (טבלה מס' 2, עמוד 14).
 
פרק 4 -   הצגת הממצאים

הממצאים שהתקבלו מן המחקר מוצגים בפירוט רב בנספחים.
נציג כאן את גרף השפעת האקלים הארגוני על שביעות רצון, טבלה המתארת את כל אחד מהגורמים הנבדקים של אקלים ארגוני מול שביעות הרצון הנבחרת, למדידת רמת המובהקות והשיפוע שהתקבל בגרף (הגרפים יצורפו כנספחים), גרף שכיחות בחירת תשובה באקלים הארגוני וגרף שכיחות בחירת תשובה בשביעות הרצון.

 פרק 5 -   דיון ומסקנות

השערות המחקר הייתה כי קיים קשר חיובי בין מידת האקלים הארגוני לבין שביעות הרצון של העובדים מהארגון, כלומר כאשר האקלים הארגוני חיובי שביעות הרצון מהארגון חיובית גם כן.
לאחר איסוף השאלונים, עיבודם וניתוחם, הגיע השלב בו נבדוק האם הממצאים אוששו או הפריכו את השערת המחקר.

עיקרי הממצאים שהתקבלו מן המחקר :

 לאחר שקלול ממוצע התוצאות, לאקלים הארגוני, בדקנו את הקשר לשביעות הרצון העובדים ומצאנו שבכלליות ישנו יחס ליניארי ישר וחיובי בין השפעת האקלים הארגוני על שביעות הרצון העובד בארגון. ניתן לראות כי הקשר מובהק ומהותי, השיפוע שהתקבל הינו 1.0785.
 בדקנו השפעת כל אחד מהגורמים המרכיבים את האקלים הארגוני מול רמת שביעות רצון העובד. עם כל אחד מגורמים אלה ניתן לראות קשר ליניארי ישר חיובי, המשתנה בין המרכיבים הוא רמת המובהקות. בעקבותיה ניתן להשליך על רמת חשיבות של גורם זה ליצירת תחושת שביעות הרצון.
 הגורם המשפיע ביותר על רמת שביעות הרצון הינו רמת אווירה טובה וידידותית בארגון. מכאן שאם נרצה ליצור שביעות רצון בקרב העובדים יש לטפח קשרי ידידות ואווירה טובה בארגון.
 גורמים כגון תחושת גאווה וסביבת עבודה נינוחה ונעימה ישנו גם תפקיד חשוב בנטיעת תחושת שביעות רצון בקרב העובדים אם כי פחות מאשר הגורם הראשון שנבדק. הבדל זה עלול לא להיות מהותי אלא כתוצאה ממספר מצומצם של נבדקים או פיזור קהל הנבדקים עליו ביצענו את הסקר.
 שאר הגורמים אותם בדקנו מול תחושת שביעות הרצון לא העלו קשר מובהק, אם כי ההפרש בין שני גורמים סמוכים אינו מהותי, ולכן המסקנה שלנו שאין זה הסדר המדויק של השפעת גורמי האווירה על שביעות רצון, והפרש זה עלול לנבוע ממספר מצומצם של נבדקים אותו כללנו בסקר.
 הגורם שהשפעתו אינו ניכרת כלל הוא רמת הערכת העובד לקידום בארגון בעקבות הצטיינות בעבודה. ניתן לראות שרמת המובהקות של גורם זה נמוכה בהרבה משאר הגורמים ומכאן המסקנה שגורם זה אינו ישפיע על שביעות הרצון בארגון.
 על פי הגרפים של השכיחויות ניתן להבחין כי התשובה הנבחרת ביותר היא מספר 4, הן בבחינת האקלים הארגוני והן בבחינת שביעות הרצון, מכאן שהנשאלים הצביעו לרב, על אקלים ארגוני חיובי בארגונם וכן על שבועות רצון חיובית.
 
מסקנה:

לאחר בחינת הנתונים כפי שהוצגו בפרק הקודם ניתן לומר כי השערת המחקר הוכחה ואומתה, ונמצא  כי קיים קשר וכי ישנה השפעה של האקלים הארגוני על שביעות הרצון של העובדים בארגון. כלומר, כאשר קיים בארגון אקלים ארגוני חיובי, תהיה שביעות רצון חיובית מצד העובדים בארגון ולהפך, כאשר קיים בארגון אקלים ארגוני שלילי, תהיה שביעות רצון נמוכה/שלילת מצד העובדים בארגון .
ממחקרנו אנו למדות, שעל מנת שהעובדים יהיו שבעי רצון מהארגון, הארגון צריך להיות בעל אווירה טובה וידידותית, נינוחה ונעימה.

השגות והצעות שיפור:

למרות שהוכחנו את השערת המחקר יש להתחשב בהסתייגויות הבאות:
 גודל המדגם אינו מספק. נדגמו רק 41 נחקרים, כלומר יתכן ומדגם אקראי זה אינו מייצג את כלל אוכלוסיית העובדים בארגונים.
בעזרת מדגם גדול ושיתוף של מספר רב יותר של עובדים קיימת אפשרות שהתוצאות היו שונות.
 פיזור המדגם. המדגם נפרס על פני מגוון גדול של אוכלוסיות, הן מבחינת גילאים והן מבחינת מעמד מקצועי. ישנה מגמה הניכרת עם גילו של הנבדק, לדוגמא, אם נחקר סטודנט, קרוב לוודאי שלא ירצה להמשיך בעבודתו לאחר סיום התואר, מצד שני יתכן כי עובד הקרוב לשנות הפנסיה שלו, לא ישקול עזיבת מקום העבודה.
 הנחקרים היו מארגונים שונים, בכל אחד מהארגונים ניכר אקלים ארגוני שונה, דבר המקשה לספק תמונה כוללת על השפעת אותו אקלים על עובדים שונים.
 היות והשאלון הינו אנונימי, עלול עובד לענות תשובות שגויות מתוך חוסר רצינות כלפי המחקר.
בנוסף, זמן מילוי השאלון הינו קצר מאוד ויתכן מצב שמילוי השאלון לא נעשה באופן אמין.

שיקולים אלו משפיעים על תוצאות המחקר.
בעזרת התמקדות בקהל יעד ספציפי וארגון ספציפי, יתכן ותוצאות המחקר תהיינה מהימנות יותר.



כותב המאמר : שיפטן טל





בניית אתרים